Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam

Bạn đang quan tâm đến Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam phải không? Nào hãy cùng Vuihecungchocopie đón xem bài viết này ngay sau đây nhé, vì nó vô cùng thú vị và hay đấy!

Các nhà quản lý cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của công ty có tác động lớn đến hành vi của cấp quản lý và nhân viên. Họ cũng nhận ra rằng các thước đo tài chính truyền thống (ví dụ: ROI, EPS) có thể gửi tín hiệu sai trong một chiến lược cải tiến và đổi mới liên tục. Những biện pháp này từng có hiệu quả, nhưng hiện nay đã lỗi thời.

Để khắc phục những thiếu sót của các hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà quản lý đã đề xuất các phương pháp phù hợp hơn. Trên thực tế, không có biện pháp nào thực sự hiệu quả. Ban giám đốc cần trình bày cân đối các chiến lược tài chính và hoạt động.

Bạn đang xem: Thẻ điểm cân bằng là gì

Thẻ điểm cân bằng là gì?

Thẻ điểm cân bằng hoặc Thẻ điểm cân bằng (bsc) là một tập hợp các biện pháp giúp quản lý cấp cao nhanh chóng phát triển sự hiểu biết toàn diện về những gì đang xảy ra trong doanh nghiệp. Nội dung của bsc bao gồm các thước đo tài chính cho thấy kết quả của các chiến lược đã thực hiện, cũng như các chiến lược hoạt động để cải thiện sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ và đổi mới. Thẻ điểm cân bằng là gì

Sự phức tạp của quản lý kinh doanh ngày nay đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải có khả năng đánh giá hiệu suất tổng thể trong nhiều lĩnh vực. Thẻ điểm cân bằng (bsc) là một công cụ quản lý hiệu suất toàn diện – đảm bảo rằng các chỉ số tài chính được cân bằng với các chiến lược và mục tiêu hoạt động liên quan đến tất cả các bộ phận của tổ chức.

Lịch sử lý thuyết của thẻ điểm cân bằng

Lý thuyết Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và Tiến sĩ David Norton của Đại học Harvard – như một khuôn khổ để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các công ty chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn như một thước đo thành công. Trong bsc, các biện pháp chiến lược phi tài chính đã được thêm vào – được thiết kế để chuyển trọng tâm sang thành công lâu dài.

Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần đầu tiên được phát triển ở dr. kaplan và Norton – dựa trên tác phẩm của nghệ thuật schneiderman trên thiết bị tương tự. Để khắc phục những thiếu sót của phương pháp quản lý cũ, phương pháp Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn khổ chi tiết cho những gì doanh nghiệp nên đo lường để đảm bảo lợi nhuận tài chính “cân bằng”.

Ví dụ về Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: intrafocus.com)

kaplan và Norton được mô tả như sau:

Thẻ điểm cân bằng (bsc) không phủ nhận các số liệu tài chính truyền thống. Tuy nhiên, các số liệu này chỉ phản ánh các sự kiện trong quá khứ – đầu tư vào các khả năng dài hạn và các mối quan hệ với khách hàng vẫn chưa phải là yếu tố quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh. Các biện pháp này không có tác dụng gì để định hướng và đánh giá hành trình mà các công ty công nghệ ngày nay phải tuân theo để tạo ra giá trị trong tương lai thông qua các khoản đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, con người, quy trình, công nghệ và đổi mới.

Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép người quản lý đánh giá doanh nghiệp theo 4 cách quan trọng:

• Khách hàng: Khách hàng nói gì về chúng tôi?
• Các lĩnh vực của quy trình nội bộ: Chúng ta cần cải thiện ở đâu?
• Đổi mới và đào tạo: Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?
• Tài chính: Các cổ đông nói gì về chúng tôi?

(Nguồn: hbr.org)

Ngoài thông tin trong bốn lĩnh vực trên, Thẻ điểm cân bằng giúp giảm “quá tải” thông tin – bằng cách giới hạn số lượng các hành động cần thiết. Các doanh nghiệp thường tiếp tục bổ sung các số liệu mới – bất cứ khi nào một nhân viên / nhà tư vấn đưa ra một đề xuất có giá trị. Với Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý buộc phải tập trung vào các chỉ số quan trọng nhất.

Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Kể từ khi ra đời, phương pháp Thẻ điểm cân bằng (bsc) đã và đang được nhiều tổ chức sử dụng để thu thập thông tin, đưa ra quyết định và thực hiện chiến lược. Theo ước tính của intrafocus, hơn 50% doanh nghiệp vừa và lớn sử dụng cách tiếp cận này trong quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Thẻ điểm giúp đáp ứng nhu cầu của người quản lý trong các lĩnh vực sau.

1. Tăng cường điều phối nội bộ và thông tin liên lạc

Thẻ điểm cân bằng là cơ sở thống kê để kết hợp các yếu tố trong kế hoạch chiến lược của công ty vào một báo cáo duy nhất: tập trung vào khách hàng, giảm thời gian phản hồi, cải thiện chất lượng, chú trọng làm việc theo nhóm, giảm thời gian phát hành sản phẩm mới và quản lý dài hạn. Các yếu tố này trở thành toàn bộ Tiêu chí Chung của Tổ chức – Một tập hợp các mục tiêu chiến lược chung và một cấu trúc đo lường chung.

2. Lập kế hoạch chiến lược tốt hơn

Bằng cách yêu cầu quản lý cấp cao cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược hoạt động chính, Thẻ điểm cân bằng cho phép các tổ chức đánh giá xem liệu các chiến lược cải tiến trong lĩnh vực đó có yêu cầu liệu có “hy sinh” lợi ích của các lĩnh vực khác hay không. Ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn đến kết quả không tốt.

Ví dụ: các doanh nghiệp có thể giảm thời gian tiếp thị (tiếp thị) theo hai cách riêng biệt:

• Cải thiện quản lý giới thiệu sản phẩm mới.
• Chỉ xuất bản những sản phẩm khác với những sản phẩm hiện có.

Tương tự, việc tăng sản lượng có thể là kết quả của việc chuyển đổi chiến lược từ các sản phẩm lai sang các sản phẩm tiêu chuẩn, dễ sản xuất hơn nhưng có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn. .

3. Cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể

Một lợi ích khác của Thẻ điểm cân bằng là nó giúp giảm các mục báo cáo không cần thiết – do đó đảm bảo tính nhất quán nội bộ, cải thiện chất lượng giao tiếp và do đó cung cấp kế hoạch tốt hơn. Một kế hoạch chiến lược mạnh mẽ phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Đọc thêm: Quản lý nguồn nhân lực – Chìa khóa thành công trong kinh doanh

Ví dụ về Phân tích Thẻ điểm Cân bằng

Sau đây là ví dụ minh họa về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) cho Mạch điện tử. (eci). Thẻ điểm eci được thiết kế để tập trung sự chú ý của các giám đốc điều hành vào danh sách các chỉ số hiệu suất chính, hiện tại và trong tương lai.

1. Phía khách hàng

Xem thêm: Thơ đường luật là gì? Luật được sử dụng trong thơ đường luật là gì?

“Trở thành người dẫn đầu trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng” là tuyên bố sứ mệnh điển hình của nhiều doanh nghiệp hiện nay. bsc yêu cầu ban quản lý chuyển tuyên bố sứ mệnh ở trên thành các số liệu cụ thể phản ánh những gì thực sự quan trọng đối với khách hàng.

Mối quan tâm của khách hàng thường được chia thành bốn loại:

• Thời gian sản xuất.
• Chất lượng.
• Hiệu suất và Dịch vụ.
• Chi phí.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian giao hàng là khoảng thời gian công ty cần để đáp ứng nhu cầu của khách hàng – thời gian từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi hoàn thành. Cung cấp thành công sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.

Đối với các sản phẩm mới, thời gian giao hàng là thời gian cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường, từ thiết kế đến giao hàng.

Chất lượng đo lường mức độ xác thực của sản phẩm đầu vào – dựa trên cảm nhận của khách hàng. Chỉ số này cũng có thể được đo lường bằng cách giao hàng đúng hạn, độ chính xác của các dự báo giao hàng của công ty.

Sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ hiệu quả của sản phẩm / dịch vụ của công ty trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.

Để tận dụng tối đa phương pháp Thẻ điểm cân bằng, các công ty cần xác định rõ mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, sau đó chuyển các mục tiêu đó thành các số liệu cụ thể. Ban lãnh đạo cấp cao của eci đã thiết lập một hệ thống các mục tiêu hiệu suất chung của khách hàng như sau:

• Đưa sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
• Cải thiện thời gian tiếp thị của khách hàng
• Trở thành nhà cung cấp được khách hàng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Với mục tiêu liên tục cung cấp các giải pháp mới, eci đo lường phần trăm doanh số cho các sản phẩm mới và phần trăm doanh số cho các sản phẩm độc quyền. Thông tin này được lấy từ dữ liệu bên trong và bên ngoài.

Để đánh giá xem liệu công ty có đạt được mục tiêu cung cấp dịch vụ mua sắm đáng tin cậy hay không, eci đã liên hệ trực tiếp với khách hàng. Nhận thấy rằng mỗi khách hàng định nghĩa “nguồn cung ứng đáng tin cậy” khác nhau, eci đặt ra để xây dựng một cơ sở dữ liệu về các yếu tố trên. Chuyển sang các thước đo hiệu suất bên ngoài cho phép eci điều chỉnh kịp thời để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

Một số khách hàng định nghĩa “đúng giờ” là tất cả các lô hàng được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lịch trình; những khách hàng khác tăng lên 9 ngày.

Dựa trên thông tin này, eci quyết định áp dụng thời hạn 7 ngày – nghĩa là công ty không đáp ứng được nhu cầu của một số khách hàng trong khi “vượt quá” mong đợi của những người khác. Ngoài ra, eci đã yêu cầu 10 khách hàng trung thành nhất của mình đánh giá tốt về khả năng cung ứng của mình.

Chìa khóa ở đây là các doanh nghiệp phải xác định các chỉ số hiệu suất từ ​​quan điểm của khách hàng. Doanh nghiệp có thể thuê bên thứ ba thực hiện các cuộc khảo sát khách hàng ẩn danh thay vì liên hệ trực tiếp với họ. Đo điểm chuẩn cũng là một lựa chọn đáng xem xét – so sánh phương pháp của bạn với phương pháp của đối thủ cạnh tranh.

Ngoài việc đo lường thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, các doanh nghiệp cũng phải nhạy cảm về chi phí đối với sản phẩm của họ. Trên thực tế, giá cả chỉ là một phần chi phí mà khách hàng phải chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Các chi phí khác bao gồm chi phí từ đặt hàng, lịch giao hàng, thanh toán nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu, và gián đoạn lịch trình sản xuất do giao hàng không chính xác. Credit thường tính đơn giá sản phẩm cao hơn các nhà cung cấp khác – nhưng trên thực tế, chi phí chung vẫn thấp hơn vì họ có thể cung cấp sản phẩm chất lượng với số lượng phù hợp vào đúng thời điểm. cần thiết.

2. Các khía cạnh quy trình nội bộ

Thông qua việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải chuyển thành các số liệu đo lường những gì công ty phải làm trong nội bộ để đáp ứng kỳ vọng đó. Các nhà quản lý cần tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thẻ điểm cân bằng (bsc) là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình này.

Các thước đo nội bộ của Thẻ điểm cân bằng phải bắt nguồn từ các quy trình kinh doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng (ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ, chất lượng, v.v., kỹ năng và năng suất của nhân viên). Các doanh nghiệp cũng nên xác định và đo lường các năng lực cốt lõi, các công nghệ và quy trình chính mà công ty cần để đảm bảo dẫn đầu thị trường.

Đọc thêm: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý – 6 phẩm chất cần thiết

Ban lãnh đạo của eci nhận ra rằng công nghệ siêu nhỏ đóng một vai trò rất quan trọng trong vị thế thị trường của công ty. Họ cũng quyết định tập trung vào chất lượng sản phẩm, năng suất thiết kế và ra mắt sản phẩm mới. Từ đó, doanh nghiệp xây dựng chiến lược hành động cho từng mục tiêu.

Để đạt được các mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, nhóm quản lý phải phát triển các hành động ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Vì hầu hết các hoạt động diễn ra ở cấp phòng ban và trạm làm việc, các nhóm quản lý cần phân tích các thước đo tổng thể về thời gian chu kỳ, chất lượng, sản phẩm và chi phí xuống cấp địa phương – từ đó đến nhân viên cấp dưới để truyền đạt ý thức về mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi, và phục vụ sứ mệnh chung của công ty đóng góp.

Hệ thống thông tin đóng một vai trò vô giá trong việc giúp các nhà quản lý phân tích chiến lược tổng thể. Khi các tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, người giám sát có thể truy vấn hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ, nếu một doanh nghiệp đang gặp vấn đề với việc giao hàng đúng hạn, các giám đốc điều hành có thể nhanh chóng xem xét hệ thống thông tin – xác định chính xác thời gian giao hàng muộn, hàng ngày, tận nơi cho từng khách hàng.

3. Các khía cạnh đổi mới và đào tạo

Nghiên cứu khách hàng và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ dựa trên các thông số thẻ điểm có trọng số là cơ bản để duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thị trường thực luôn thay đổi — đòi hỏi các công ty phải liên tục cải tiến các sản phẩm và quy trình hiện có, đồng thời giới thiệu các sản phẩm hoàn toàn mới với các tính năng mới nhất.

Khả năng đổi mới, cải tiến và đào tạo có liên quan trực tiếp đến giá trị của công ty. Bằng cách tung ra các sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động, các doanh nghiệp mới có thể thâm nhập vào các thị trường mới nổi, đồng thời tăng doanh thu và tỷ suất lợi nhuận, từ đó đảm bảo tăng trưởng bền vững và giá trị của cổ đông.

Chiến lược đổi mới của eci tập trung vào việc phát triển nhanh chóng và giới thiệu các sản phẩm tiêu chuẩn – thứ mà công ty dự kiến ​​sẽ chiếm phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. Các biện pháp cải tiến sản xuất tập trung vào các sản phẩm mới – hơn là cải tiến sản xuất các sản phẩm hiện có. Nếu doanh số bán sản phẩm mới có xu hướng giảm, ban quản lý cần tìm hiểu xem có vấn đề gì với việc thiết kế hoặc ra mắt sản phẩm mới hay không.

Đọc thêm: Tư duy Thiết kế – Khởi đầu của Thành công Đột phá

4. Các khía cạnh tài chính

Một thước đo hiệu suất tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của một công ty có đang góp phần cải thiện khả năng sinh lời hay không. Các mục tiêu tài chính điển hình bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị cổ đông.

Xem thêm: VNDC là gì? Sàn VNDC có rủi ro không? Có hợp pháp không?

eci đặt ra một mục tiêu tài chính đơn giản: Sống sót, Thành công và Thịnh vượng. Tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; thành công nhờ tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập theo phân khúc; và phát triển dựa trên việc tăng thị phần và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu theo phân khúc.

Những lưu ý khi áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng

Các thước đo về sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả kinh doanh nội bộ, sự đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên nhận thức của công ty về thị trường và các yếu tố thành công chính. Trên thực tế, quan điểm này chưa chắc đã đúng. Một bộ chỉ số được thiết kế tốt không đảm bảo thành công về mặt chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng chỉ giúp chuyển chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Việc không chuyển hiệu suất hoạt động thành lợi nhuận tài chính đòi hỏi các nhà điều hành phải đánh giá lại chiến lược và kế hoạch thực hiện của công ty.

Ví dụ: lợi nhuận tài chính thấp đôi khi xảy ra do công ty không chú ý đến các cải tiến hoạt động. Cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ có thể dẫn đến dư thừa công suất. Ban lãnh đạo cần chuẩn bị để tận dụng khả năng dư thừa này – hoặc loại bỏ hoàn toàn để giảm chi phí.

Với chất lượng và thời gian phản hồi được cải thiện, bạn cũng không phải xây dựng, thử nghiệm và thiết kế lại các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn hoặc lên lịch và xúc tiến các thay đổi. Đơn đặt hàng bị trì hoãn. Loại bỏ những trách nhiệm này có nghĩa là một số người có trách nhiệm sẽ không còn được yêu cầu nữa.

Tất nhiên, các doanh nghiệp thường không muốn sa thải nhân viên, đặc biệt là khi nhân viên đóng vai trò là nguồn cung cấp các ý tưởng chất lượng và rút ngắn thời gian chu kỳ. Việc sa thải có thể gây tổn hại đến tinh thần của những nhân viên còn lại và hạn chế khả năng cải thiện. Tuy nhiên, các doanh nghiệp sẽ không nhìn thấy lợi ích – cho đến khi nhân viên và cơ sở của họ hoạt động hết công suất hoặc các công ty phải giảm quy mô để loại bỏ chi phí phát sinh từ công suất. dư. Cách tạo thẻ điểm cân bằng

Nếu các giám đốc điều hành hiểu được hậu quả của các sáng kiến ​​cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ, họ có thể sử dụng năng lực mới được tạo ra một cách tích cực hơn. Tuy nhiên, để tận dụng được năng lực mới này, các công ty phải mở rộng bán hàng cho khách hàng hiện tại, tiếp thị sản phẩm hiện có cho khách hàng mới và tăng cường phân phối sản phẩm mới trên thị trường. Những hành động này có thể tạo thêm doanh thu mà không làm tăng đáng kể chi phí hoạt động.

Nếu tiếp thị, bán hàng hoặc R & D không mang lại giá trị gia tăng, các chiến lược cải tiến có thể dẫn đến năng suất vượt quá. Những cải tiến về chất lượng, thời gian đáp ứng, năng suất và sản phẩm mới chỉ có ý nghĩa nếu chúng chuyển thành tăng doanh thu và thị phần, giảm chi phí vận hành hoặc cải thiện doanh thu. Vòng quay tài sản.

Tốt nhất, các công ty nên đánh giá xem liệu những cải tiến về chất lượng, thời gian chu kỳ, thời gian dẫn đầu và giới thiệu sản phẩm mới có dẫn đến việc tăng thị phần, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản hay không. Thách thức lớn nhất ở đây là xác định mối liên hệ giữa các chỉ số hoạt động và tài chính

Lập kế hoạch chiến lược

Các mô hình thẻ điểm cân bằng thường được hình dung dưới dạng bản đồ chiến lược, như thể hiện trong ví dụ bên dưới.

4 khía cạnh của thẻ điểm được trình bày theo một thứ tự cụ thể và chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần vào việc đạt được tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. Các mục tiêu được liên kết nhân quả từ dưới lên trên. Bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép ban lãnh đạo thấy được tác động nhân quả của một khoản đầu tư và ở trên cùng là xem kết quả tài chính được cải thiện.

Các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ phần mềm trong quy trình hoạch định chiến lược nhân sự của họ. Các công cụ này sẽ cho phép ban quản lý đi sâu vào dữ liệu cho các hoạt động, mục tiêu hoặc biện pháp hiệu suất cụ thể.

Xây dựng hệ thống mục tiêu kinh doanh

Theo Howard Romm, hệ thống mục tiêu chiến lược là xương sống của mô hình Thẻ điểm cân bằng (bsc). Các mục tiêu chiến lược nên áp dụng cho tất cả các cấp – và khác nhau giữa các cấp.

Đối với toàn bộ công ty, mục tiêu phải là mục tiêu bao trùm, chẳng hạn như “tăng sự hài lòng của khách hàng”. Trong khi đối với cấp đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu phải cụ thể hơn, ví dụ: “Tăng mức độ hài lòng của khách hàng thông qua việc tiếp xúc với khách hàng thường xuyên hơn”. Ở cấp độ cá nhân, các mục tiêu chiến lược nên chi tiết hơn, chẳng hạn như “Tăng mức độ hài lòng của khách hàng bằng cách dành ít nhất 40% thời gian của họ trên các trang web của khách hàng.”

Một trong những sai lầm phổ biến nhất khi xây dựng hệ thống mục tiêu kinh doanh là tập trung vào mô tả dự án hơn là mục tiêu. Ví dụ, “tạo và triển khai một hệ thống crm mới” không phải là một mục tiêu chiến lược, mà là “cải thiện dịch vụ khách hàng bằng cách áp dụng các công cụ và kỹ thuật”. Lý do là vì mục tiêu đầu tiên chỉ là một dự án tạm thời và không đáp ứng yêu cầu cải tiến liên tục. Cách duy nhất để đo lường là kiểm tra xem các mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành chưa. Dự án thành công không phải là cải thiện hiệu suất.

Đọc thêm: Quản lý Thay đổi – Định nghĩa, Mô hình và Chiến lược

Thẻ điểm cân bằng và kpi

Thẻ Điểm Cân bằng hoàn chỉnh sẽ được trình bày dưới dạng Các Chỉ số Hiệu suất Chính (kpi). Đó là một nền tảng thông tin để các doanh nghiệp xác định xem họ có đang đi đúng hướng hay không. Dựa trên hệ thống KPI, ban lãnh đạo có thể đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp.

Bắt đầu từ đâu tùy thuộc vào chiến lược mà công ty đang thực hiện vào thời điểm đó. Cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp đang cố gắng đạt được (dưới dạng các mục tiêu chiến lược) và các mục tiêu được đo lường để xác định tiến độ đạt được chúng.

Khuyến nghị là các doanh nghiệp nên tập trung vào một số nhiệm vụ ảnh hưởng đến hành vi và kết quả – thay vì dàn trải khối lượng công việc và không làm được gì. Franklin Covey đã từng nói: Nếu chiến lược của bạn có 3 mục tiêu, bạn sẽ thành công trong 3 mục tiêu; nếu bạn có 4-10 mục tiêu, bạn sẽ chỉ thành công trong 1-2 mục tiêu; nếu nó có hơn 10 mục tiêu, đơn giản là bạn sẽ không thành công .

Đọc thêm: Đầu tư vào con người chiến lược 15 kpi

Quy trình phát triển thẻ điểm cân bằng

Các công ty thường bắt đầu quá trình phát triển thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham dự hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Sau khi hoàn thiện mô hình Thẻ điểm cân bằng, hỗ trợ viên bên thứ ba sẽ tham gia vào hội thảo chiến lược quản lý và đánh giá khách quan quá trình phát triển thẻ điểm. Tùy thuộc vào phạm vi và mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động kinh doanh, quá trình này có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lên đến một năm.

Giai đoạn đầu thường được thực hiện trên excel, powerpoint hoặc word. Sau khi hoàn tất, nội dung thẻ điểm sẽ được triển khai trên toàn doanh nghiệp. Mục tiêu là kết nối tất cả nhân viên với một hệ thống chung các mục tiêu chiến lược. Sau một thời gian, nội dung đó phải trở thành một phần của văn hóa công ty và kinh nghiệm làm việc của nhân viên.

Tóm tắt

• Thẻ điểm cân bằng (bsc) là một thước đo hiệu suất được sử dụng để xác định, cải thiện và kiểm soát các chức năng và kết quả kinh doanh khác nhau.
• Khái niệm. BSC lần đầu tiên được đề xuất bởi david Norton và robert kaplan vào năm 1992, dựa trên kinh nghiệm trước đây về đo lường hiệu suất bằng cách sử dụng các chỉ số.
• bsc đo lường bốn khía cạnh chính của hoạt động kinh doanh: khách hàng, quy trình kinh doanh, đào tạo và đổi mới, và tài chính.
• bsc cho phép các doanh nghiệp tổng hợp thông tin trong một báo cáo để hiểu rõ hơn về chất lượng và dịch vụ, từ đó đưa ra các kế hoạch cải tiến hiệu quả.

Chúng tôi hy vọng những chia sẻ trên đây của chúng tôi sẽ giúp bạn đọc nắm được thông tin cơ bản để áp dụng Thẻ điểm cân bằng (bsc) trong mô hình quản lý chiến lược doanh nghiệp. Nếu bạn quan tâm và muốn tìm hiểu về các giải pháp phát triển lãnh đạo và đào tạo doanh nghiệp của chúng tôi, vui lòng xem thêm thông tin tại đây hoặc gửi email về số 028 3825 8487 028 3825 8487 / itdvietnam @ contact itd vietnam vncmd.com .